如何利用企业文化创造强大的战略领导力?接下来我们来看看!

　　1、文化是战略的起点和终点，脱离价值观的决定是机遇主义

　　实际上，企业的使命和愿景，并非企业宣传的口号，而是企业战略的起点和终点。但是不管怎样定义使命和愿景，这两个关键因素都是企业战略的核心命题，因为使命和愿景不仅仅是激励和热情，更是对企业家欲望的制约。唯有明确的使命和愿景才是企业战略的起点，才能抵御外界机会的诱惑。无任务与愿景制约的战略决策都是机遇主义。实际上，我们看到一些曾经很优秀的企业走了尽头，他们往往不是市场不好饿死，而是在无节制的欲望的推动下撑死。

　　2.文化是一种秘密的管理算法，是决定其他能力的元能力

　　文化是一种软战略，战略是一种强文化，它是一种刚柔并济、软硬融合的企业行为。然而，战略是一种明显的意识行为，它在理性主义的制度约束和资源条件的驱动下，外化为具体的可执行目标，可见可见。企业文化往往是企业和团队的潜意识行为模式，往往看不见。

　　有人说，人类可能有95%的行为被潜意识(习惯)所接管，我认为企业也差不多，所以文化可能是企业在经营过程中影响其命运和方向的真正算法，也是一种非常隐蔽的算法。

　　有时候很棒的想法和和创意，在不同的地的结果可能完全不同。原因可能在于这两个团队的文化不同。

　　这个秘密算法是比核心能力更核心的基础结构。这是由企业行为背后创始人的基本认知模式决定的，它影响、约束、决定企业的其他能力和价值，特别是在企业进行战略升级和组织变革时。

　　3.战略是可见的增长明线，文化无形的适应暗线

　　在企业发展过程中，战略和商业模式的变化是可见的明线，组织的进化和文化的变化是看不见的暗线。暗线是操纵明线的名人，就像人偶背后的操纵师傅一样，被称为草蛇灰线，伏脉千里。有效的组织模式和文化可以使企业资源支持战略落地，无效的组织模式和文化可能使伟大的战略产生死亡。

　　怎样把明线和暗线有机地结合起来，怎样创造出柔性的组织适应性曲线，而不是被组织刚性拖垮，让秘密算法成为显性算法，创造强大的文化影响力，使文化成为重要的战略管理工具?

　　4.定义清晰的使命和愿景，实现他们的OKR，而不是模糊的描述

　　文化要想强大，使命和愿景要成为强大的战略工具，前提是你要能清楚地定义它，而不是设计成一个概括而模糊的陈述。清晰的使命和愿景具有以下重要价值:

　　(1)它可以帮助企业澄清、分享和传播员工的战略意图。没有比战略意图模糊更糟糕的变化了。明确战略方向和目标是创始人和企业家在任何时候和任何时代的最大价值。

　　(2)为企业了解内部和外部环境利益相关者提供一致的逻辑。在当前环境急剧变化的商业生态时代，只有使命和愿景才能为企业提供稳定的认知和一致的逻辑。

　　(3)激励共同的战略行动，为战略合理性提供正确的说明。企业最大的危险是什么?战略上不能达成共识，文化是向上层提供战略共识的资源库。

　　(4)将愿景和使命与具体、可测量的目标联系起来，定义清晰的OKR，在战略制定和实施之间建立联系。有了明确的定义，比如回到市场领导地位的愿景就不再是空谈了。

　　5.是否用企业文化来决定，是文化强还是弱

　　许多企业的文化经理经常面临这样的困惑:企业的文化理念很多，但他们总觉得企业的文化影响力非常有限。有没有理念似乎不影响企业的正常运营和管理，这个群体往往有强烈的无价值感。

　　企业文化的力量不在于企业是否有明确的文化条款，或者有多少文化规则，而在于企业的决策层和领导者是否在管理和管理中运用了文化条款和规则。通常，企业内部以下两个重大决策反映了一个公司最真实的价值观。

　　1.资源流动:公司将资源投入哪些项目?是公司文化价值观决定资源流动，还是领导个人喜好、短期利益、机会主义决定资源流动?这一点不难区分。

　　2.用人单位:公司用什么人，开除什么人。除了资源的流向，我觉得没有什么比公司用人和开人更能体现文化价值。

　　企业文化不是一门神秘的学习。当企业遇到重大决策甚至重大利益冲突时，创始人和企业家是否按照自己声称的价值观行事，是否按照使命和愿景做出决定，很容易被看到。因此，只有那些被使用的文化才能成为有影响力的强文化。

　　如果一个企业的决策者不坚持自己所宣称的文化，不但不能使文化变得强大，而且只能起到相反的作用，每次忽视企业文化价值观的管理，都会破坏企业的权威和文化力量。