业务流程 

        考察一个企业的实力，通常可从解剖业务流程开始。企业中的流程，涉及多个环节，例如，做什么事，必须经过的步骤，应该完成的工作，希望达成的目标等。流程，可以简单地用两个词来描述，这就是“活动”和“任务”，前者指手段，后者指目标。

        现实中，活动手段很容易观察，任务目标却极难识别。许多组织中活动频繁，大家都很忙，若问为什么如此，却可能谁都说不清。可以这么认为，当一个组织的整体目标不明确时，可能也是人们最忙乱的时候，大家都想做点什么，却不知要做成什么。

        行动，若时时考虑为什么，会太费心理资源，人们一般不会如此做。更多的时候，人们只是遵从习惯而行，过去有样参照，再做不必多议，即使当初如此做事的前提早已改变，人们的行为却仍有可能习惯照旧。因此，现实中多见一些不可思议的做法。

管理故事

        有一个故事，有人去朋友家，观察朋友烤肉，拿出一块肉，两端切掉些，放进烤箱，最后烤出的肉特好吃。问朋友，“为什么两端切掉些？”朋友答，“不知道，我妈妈就是这么做的。”朋友打电话问妈妈，她妈妈回答说，“不知道，外婆就是这么做的。”

        还好朋友的外婆还健在，她再打电话问外婆，外婆的回答让她很是意外。外婆说，当初家中烤箱比较小，而买来的肉都很大块，不像现在那样切割成小块，放不进那烤箱，只好两端切掉些。不曾想，这成了习惯，后来的人就根本忘了当初为什么如此做。

        企业中，会不会存在类似“两端切掉些”的活动？时过境迁，活动的必要性可能早已消失，但习惯已经形成，人们还在继续那样做。类似活动，随处可见，毕竟人们希望活得轻松些，不想时刻劳神判断选择，仅想将脑力用于应对重大决策的挑战。

企业诊断

        进行企业流程诊断，可观察各类活动，问一下目标任务，或许就易发现许多无效甚至负效的工作。减少或完全清除这些多余工作，就有可能降低成本，为企业带来盈利提升。这大概就是前面提到的，“企业睁开眼睛，遍地是黄金”这句话的真正含义。

        诊断流程或许容易，改变流程有点难，因为这会涉及习惯调整，更可能牵涉到各种利益关系。有人给一家公司做咨询，报告第一稿出来，很获认同，第二稿顺利通过，到了第三稿，牵头咨询的公司副总，突然意见很大，原来这一稿将副总的职权缩小了。

        许多时候，表面看是流程问题，实际上背后反映的是人的问题，是利益、职责与权力的分配问题。根据面向制造、顾客、变化等不同情况，流程可分为三类：一是生产性“标准作业程序”，二是服务性“宜人过程体验”，三是混合性“动态调适机制”。

        面向制造业，如工艺流程等，有严格的操作顺序要求，第一道工序做什么，第二道工序做什么等，这是不能随意改变的，一改变就可能严重影响产品质量。面向服务性，如微笑服务等，关键是让人感觉舒服，如果也似制造业般标准化，可能并不合适。

        例如，银行业大都有规范的服务流程。下雨天，有女士到一家银行去办事，一手撑伞，一手拎包，进门时，里面的警卫，只是眼睛看着她，却没采取什么行动；面对同样的情况，另一家银行里的警卫，会主动打开门，接过她手中的雨伞。

        显然，与人打交道，就需人性化的流程，最好过程宜人些，或许挑选会良性互动的人较好些。若面对变化，则灵活顺变，快速响应，与时俱进，不断改进。而不分具体情况，采取标准做法，统一培训，运作机械，似乎就有点太过死板教条。

解决方案

        企业活动任务流程，反映了企业创造总价值，也就是提供顾客所需产品或服务所涉及的所有环节。例如，顾客遇到问题，寻求解决方案，购买解决方案，实施解决方案，提升解决方案等，以及这其中可能发生什么事件，需要他人为其做些什么等。

        解剖业务流程，有时眼光需超越企业范围，考察产业链多个环节，才有可能找到更好的思路与方法，从根本上改变服务流程，提升顾客价值。例如，某公司的电子产品，出厂检验为全优，顾客却常反映，质量有瑕疵，后经全程跟踪，终于弄清问题根源。

        公司设计的产品，原本设想，装卸时，工人会弯腰，双手抓起产品两边的拎把；而跟踪发现，工人会直接抓起设备顶部外露的各种联接线，这样才偶尔引起联接线脱落。为此，公司改进设计，将装卸拎把放到设备顶部，最终消除了顾客反映的质量瑕疵。