中间两块：一个是战略。战略是带领团队对商业机会评估，评估后落实到高效的业务设计上，以捕捉机会；另一个是执行，根据战略意图和业务设计，建构组织能力确保执行，最终带来期待的市场结果。'战略'是找到对的事情，'执行'是把事情做对。

要保证战略执行，组织架构是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化氛围方面是否支撑战略？激励是否能有效促进战略的实施？战略咨询专家罗百辉认为，好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。战略意图回答的是“我们要去哪儿”的问题，是战略试图实现的愿景及目标，要清晰地指出后续战略活动的大致方向和路径，可以由使命愿景和目标来构成，而目标又可以分为宏观战略目标和近期目标两种。对于市场分析与评估，由于公司战略与业务战略所关注的层次不同，因此在制定公司战略和业务战略时使用的方法也是完全不同的。

—客户需求和客户需求的变化

—技术和技术发展的趋势

建立市场洞察力的目的是什么呢？是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战和风险，是要理解和解释市场上正在发生什么，以及这些发生对公司来说意味着什么。

把创新作为战略思考的焦点，其目的是为了捕获更多的思路和经验。

创新焦点是指如何在一个战略设计里，运用创新的方法捕捉更多创新的思路，在新的战略设计中，为企业的竞争力和差异化商业模式带来新的增值点。

——新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？

所以创新焦点最终解决的依旧是为客户、为市场创造价值的问题，其最终目标还是要使企业产生持续的竞争优势，从市场和客户那里获得持续的价值。

通常一个好的业务设计，能回答两个基本的问题：

——如果不完全能够，又能否获得所要的新能力呢？

这里简单说一下什么是价值主张。价值主张就是公司、企业为客户传递什么样的独特价值，帮助客户实现什么样的价值。更清楚地说就是要给市场和客户带来什么样的独特好处。每个企业的价值主张应该是独树一帜的。

关键任务给出了执行的关键任务事项和时间节点，并且对企业的流程改造、流程重建提出了具体的要求。

——哪些行动是用来支持业务设计，尤其是价值主张实现的？

关键任务是联接战略和执行的轴线点，是执行的其他部分的基础，应该设计一些年度的或按季度的跟踪和衡量指标，以便于跟踪检查，后期复盘。

正式组织指的是为了确保关键任务和流程能够有效地推进和执行，需要建立相应的组织架构、管理制度、管理系统以及考核标准。

——组织和人员的规模、角色定位

——人员的职业规划、技能要求

当组织确定之后我们要考虑的自然就是组织内的人才了。人才要有相应的素质能力去完成战略的执行。包括技能和岗位的匹配度，人才的获得、培养、激励和保留。

-详细定义人才的需求，包括技能的描述、技能级别的分布、技能级别的比例以及数量等

-如何培养人才

-如何留存人才

第一个 B（build）自己去培养人才。

第三个 B （buy），购买，比如高薪聘请技术和管理专才就是购买的一种方法。

氛围是指与企业战略执行相关的管理氛围，文化是员工默认的行为准则，这和企业价值观有很大的关系。企

—强制式：有点像专制时代的统治者，要求绝对服从。

—教练式：启发和引导团队成员。

管理风格没有绝对的对错，领导者要在不同的组织、不同的时间，针对不同的战略目标。进行管理风格的调整。

如果大家对这个模型想有更深入的了解，有两本书可以加深理解。

另外一本书，华为有很多人在看，《Profit Zone》中文译本叫《发现利润区》，它的主要内容是在业务设计上，包括五个要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、持续价值增值。