对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法，如今已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。企业对标管理实际上就是一种以衡量产品、比较差距的学习过程。企业对标管理具有以下两个明显特征：

　　(1)对标管理具有实际上的可比性，对标管理的标杆是实实在在存在的，不是书面上简简单单的案例。

　　(2)对标管理具有可操作性，对标管理强调的是具体的操作流程和环节。

　　一、对标方法的选择

　　1、内部对标

　　内部对标，顾名思义是通过对集团内部不同职能组织之间的比较， 找出最佳运行， 从而制定出企业内部业务的运行标准。内部对标如我们集团公司的各类电子市场板块企业， 业务形态和运营模式基本一致， 只是所处地域环境、市场环境不同而已。所以当集团在进行对标工作准备时， 应当在相对应的对标内部领域中选择最佳最恰当的对标企业， 将他们作为每一个子公司们的对标对象， 从而能够从上到下， 形成一套完备的对标体系。

　　2、竞争性对标

　　竞争性对标即是将同一个市场竞争中的对手列为对标目标。在行业竞争中， 将竞争对手列为对标目标， 可以分析出对手的优势所在， 更好地比较两者间的差距， 精准地找寻需要改进的地方， 有针对性地进行调整以适应市场发展， 从而提高企业的核心竞争力。但不足是作为竞争对手一般公开企业内部的相关内容， 学习及标杆内容稍有限。

　　3、行业或功能对标

　　与竞争性对标不同的是， 行业或功能对标是指企业找寻与处于同一个行业但不在一个市场竞争的公司进行对标。这种对标方法的优势在于， 因为不处于同一个竞争市场里， 所以彼此不是直接竞争对手， 因而可以较为容易地找到愿意分享信息的对标对象， 全面了解对标对象的优势长处， 更好地发展自身。

　　4、类属或程序对标

　　类属或程序对标， 顾名思义即使对标管理工作的对标对象为关联性不强的公司， 对标内容为某个工作程序。这样的对标方式将对标内容落实到某一工作的具体环节。相比于其他三种方式， 类属或程序对标的对标面更小， 更为精准， 也较为容易找到差距与不足， 可以针对性地进行提高优化。

　　二、企业如何对标找差距?

　　(1)构建对标工作领导组织机构。

　　第一，根据自己的实际情况合理的构建对标管理工作的领导组织机构。并在企业的优秀负责人中挑选出最适合领导对标管理工作的部门组长，只有这样，才能够保证对标工作的整体方向不出现大的偏差。第二，在制定对标管理工作的实施方案时要严格遵循企业的评估机制和奖惩机制，从而保证实施方案的可行性。

　　(2)合理进行对标过程控制。

　　通常，过程控制主要包括三个方面：过程控制、目标保证和监督评价。首先，企业需要深入细致地对企业现状和行业发展现状进行调查分析，围绕对标重点，查找自身存在的差距和薄弱环节，选定标杆对象，确定开展对标管理的关键指标，建立起适合本企业的对标指标体系及对标数据库。其次，需要明确对标管理工作的各个部门的工作职责，只有这样，才能对对标管理工作的过程实施最有效的控制与管理。再次，合理地制定对标工作的调度，企业要派专门的人员对对标工作进行合理的督导，定期检查工作进度以便能够及时的发现工作中所存在的问题，并能够根据这些问题制定合理有效的解决方案。

　　(3)建立完善的对标评估制度。

　　一是制定对标评估制度，企业对标工作的内部评估机制的建设;二是企业的对标管理部门一定要科学地分析企业的各项指标是否合理，从而最大程度上提升综合评价结果的真实性与可靠性;三是需要不断检查跟踪，并根据内外部环境的变化，及时调整对标指标，对方案的科学性以及有效性进行分析。

　　对标管理也叫作标杆管理，是通过规范、连续的比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己。那么，企业对标管理工作如何做？接下来本文就来介绍一下如何建立企业对标管理机制?

　　一、企业对标管理机制建立“五步曲”

　　1、建设对标数据库

　　对标数据库建设是企业对标管理的重要基础。数据库的构建，需要企业从对标管理需求出发，明确标杆对象，明确对标维度，对应选取时效性好、信任度高的信息渠道，形成对标数据信息的动态积累。

　　2、动态监测与预警

　　动态监测与预警机制的设立，是对标管理动态化实施的关键步骤。动态监测和预警机制，可以帮助企业增强对市场和标杆企业发展变化的敏感性，进而提升企业洞察力。

　　动态监测的实现，就是要围绕标杆企业和对标内容，进行适时的信息采集、整理与分类管理，并与动态对标分析相衔接。

　　预警机制的设立，应与企业关注的对标内容相结合。关键业绩的对标，可结合业绩指标的变化设立预警，提示企业对标的差异变化;竞争能力的对标，可结合关键成功因素形成评估结果，通过对企业行为的影响力评价，对关键成功因素变化设立预警，提示企业在竞争力方面的差异变化;管理理念的对标，则需要进一步结合深度分析来剖析管理理念和管理行为背后的逻辑，为企业管理变革提供启示借鉴。

　　3、形成多层次分析

　　动态数据是对标管理的基础，深入分析是对标管理的关键。企业开展对标管理应将工作的重心转向对标分析上来。

　　企业在开展对标分析工作中，需要实现两个转变。一是从关注数据逻辑到关注行为逻辑;二是从一次性分析到分阶段滚动分析。从关注数据逻辑到关注行为逻辑，就是要在标杆企业行为跟踪的基础上，加强企业行为分析。从一次性分析到分阶段滚动分析，就是要构建形成长短周期分析相结合，定期分析与专题分析相结合的分析体系。

　　有能力的企业可以建立日报分析机制，通过每日的关键信息剖析，梳理整合碎片化信息，为深度对标提供坚实基础。将日报、月报、季度分析相结合，动态对标，动态分析，为企业战略调整和策划落地提供有益参考。

　　4、落实到企业行动

　　对标管理的本质，是通过对标发现差异，通过对标寻找机会，最终指导企业行动落地。指导企业选择竞争行为、管理行为，跟踪落实行为绩效，是对标管理不可或缺的一个环节。

　　指导企业行动，一方面需要依托对标分析的指引，另一方面需要针对性设计行为路线图和时间计划表，把目标任务分解落实到生产经营相关环节、岗位和具体责任人，并匹配响应的考核机制，保障行动落地。

　　5、建立闭环式对标

　　对标管理是一个循环发展、持续提升的过程。要清醒地看到，我们在追赶标杆的同时，标杆对象也在发展，也在对标。因此，要注重加强对标杆对象和对标内容的跟踪研究，进一步完善对标数据库的构建，建立完善规范的对标工作长效机制。

　　二、企业对标管理需要关注四个环节

　　(1)围绕中心，进行可行的标杆体系策划。

　　“对标”主要有两层含义，一是向标杆或是最佳的案例看齐，二是对照国家、行业、企业各类标准规范执行。不同性质类型的个体或需要对标实现的目标使标杆体系的建立存在着一定的差异，在标杆体系对象的确立上，要紧紧围绕中心工作，遵循行先进性、可实现性原则，向先进的标准靠拢。

　　(2)切合实际，制定全面的标准体系。

　　结合现代企业标准体系，在标准体系的建立上主要应建立技术标准、管理标准、工作标准三项标准。

　　(3)严密推进，系统实施对标管理。

　　这个环节是对标管理的核心所在，也是对标管理的目的、意义所在。实施标准的基本原则有两个：一是国家标准、行业标准、地方标准中强制标准，企业必须执行。二是推荐性标准，企业一经采用，应严格执行。在具体的实施过程中，要坚持全面对标、全员对标、全程对标，将持续改进、不断超越的要求融入各项常规管理工作中。

　　(4)不断创新，建立对标管理实效分析体系。

　　对标工作不是静态、固定的，是一个动态调整的过程。因此，应建立“确定目标、实现目标、确定更高目标、目标再实现”的循环上升思维模式。在推进的过程中要注意，对标工作不是简单的数据对比，更重要的是促进大家寻找指标背后的管理原因、管理差距和管理漏洞，分析研究和制定措施并加以改进。

　　“要定期对各项指标进行动态对比、动态分析、动态调整，不断探索、总结，形成一套较为成熟的对标、校标、创标机制。”罗百辉表示，在对标学习的同时，还要加强信息资料的收集、整理和分析，随时掌握标杆企业的做法和先进指标的变化情况。我们在学习标杆的同时，标杆对象也在发展，也在对标。所以，不仅要对标学习，同时还要不断地梳理、跟踪研究，及时的对过期、过时的标准、制度、做法进行清理，及时发布新的对标指标，这样才能实现达标、超标的目标，为实现发展目标奠定基础。