一提到IT产业，北京中关村(000931,股吧)显然已是中国的“硅谷”；而如果提到激光产业，那么 “武汉？中国光谷”无疑成为第一联想对象，这里已成为国内最重要和最密集的激光技术研究生产推广应用基地。

　　武汉市作为湖北省会城市，既是西部大开发战略中承东启西的桥头堡，又是促进中部崛起战略中唯一的特大城市，地理位置优越，自古以来便有“九省通衢”之称。随着京广高铁、沪汉蓉高铁干线的贯通，武汉成为这两条铁路大动脉的十字中心。北上南下、东突西进，武汉均具有十分便利的地域优势。在全国拥有“211工程”重点大学的省份中，湖北以七所的总数量高居第四位，远高于其GDP在国内城市中的排名。而且，这七所大学均在武汉，成为武汉高新技术人才的储备库。因此，高科技含量的激光产业集结于武汉并非偶然。眼下，激光产业是武汉市着力打造的四个“千亿”产业之一，其中汽车、船舶和钢铁三个产业均已实现目标，处于平稳发展期，而激光产业正蓄势而动，进入快速上升通道。

　　同样有着深厚的学院派创业基因的武汉团结激光股份有限公司（下称“团结激光”）如今已成为“中国光谷”产业规模最大的核心企业之一，拥有得天独厚的产业地缘优势和雄厚的技术积累的团结激光在“顿悟”资本之后开启了全速前进模式。

　　资本“补课”

　　从上世纪90年代初期创业，经历过六次濒临倒闭的资金危机，到今天迎来高速发展的历史契机，团结激光的发展之路，很大程度上可以视为大多数中国民营高科技公司创业之路筚路蓝缕的缩影。“1994年，在武汉郊区一个叫团结村的村子里，董事长陈海兵和另外五个合伙人租了一间农舍，谋划涉足激光产业。没有资金、没有场地、没有设备，还是当时团结村村委书记拿出了村子里的300万元支持，度过了难关。”团结激光财务总监万朝晖对于陈海兵的创业精神极为钦佩。

　　团结激光苦熬20年创造了我国激光产业的18个第一，其中包括开发出国内首台18米长大型高功率激光切割成套设备并首次进入中国船舶(600150,股吧)和桥梁制造业；首次装备铁道机车行业；首次装备冶金行业；首次装备天然气行业；首次装备石化行业；首次装备有色金属行业；首次出口美国、日本等国家以及中国香港、台湾等地区。

　　同时，团结激光是国内自主研发高功率激光切割、焊接机型号最多的激光企业，共五大品种19种型号；是国内自主研发高功率激光热处理、熔覆成套设备最多的激光企业，共三大系列14种型号；是率先构建“高功率激光器—高功率激光成套设备—百家激光加工连锁”激光产业链的激光企业；成功研制全球功率最大，切割速度最快的激光器——1万瓦轴快流激光器……

　　20多年前的中国创业者，显然普遍缺乏资本杠杆的意识，VC和PE的概念，对于当时学院派出身的陈海兵还十分生疏。“非常不容易！”万朝晖感叹道。充分利用资本金融的力量，是将科技快速转化为生产力和利润的有效途径。万朝晖直言，“从过去的发展历程上看，团结激光的资本运作和资金管理相对比较落后，但我们去年就已成立了资本部，专门进行资本运营。引进了湖南海捷基金等战略投资者，海捷基金前期投资一亿元，目前已经到账5000万元。”除了引进战略投资者，团结激光还取得了银行20多亿元的授信。

　　在企业的高速发展期，充足的资金支撑和对资金的有效管理是必不可少的。作为财务负责人，万朝晖不仅要考虑怎么“找钱”，还要考虑怎么“管钱”。万朝晖的思路很明确，“我的工作重点就是一个中心、两个基本点，一个中心就是以预算管理为中心，两个基本点是控制资金风险、降低成本费用。”为此，团结激光成立了成立专门的资金管理领导小组，协调各个子公司、部门间的资金归集、使用，每周召开资金管理会议，管理集团各公司的资金流动情况，担负起资金运作、资金分析和资金监控的职责。此外，团结激光还设立了资金池，集中各子公司的闲置资金，调剂资金给急需用钱的公司。“不过资金使用都是有成本的，我们参考商业贷款利率支付或收取资金利息，保证资金用在刀刃上，用好每一分钱、产生最大的资金效益。”同时，执行好现金预算也是万朝晖一直强调的，“事无预则不立，通过管控好各子公司现金预算，一方面能够加强管理和监控，另一方面能够提前预知集团资金收支状况。当资金充裕时，可提前编制、安排投资计划，当资金紧张时，也可提前安排融资计划，从而达到提高投资收益、降低融资成本的目的。”

　　经历过多家企业沉浮的万朝晖对资金的风险控制有极高的警觉性，“我们至少有7亿元资金是不能动的，这是安全警戒线，必须遵守。基于这个思路，我们目前觉得资本链还算是比较轻松的。”

　　整合链条

　　现在回过头去看20年前的中国激光市场，陈海兵的眼光无疑是超前的。当时国内激光产业链是断点式状态，尤其高功率激光设备，被国外设备商以天价垄断。激光应用起于上世纪60年代，目前已经被广泛应用焊接、切割、医疗美容等领域。团结激光的高功率设备目前可以做到对30毫米钢板的光滑切割，误差不超过5毫米。“除了切割，还可以用于无缝焊接，比如用于汽车焊接，非常结实，可以焊接成一个完整的整体。我们在不断拓展新领域的客户。”万朝晖认为现在的激光技术应用早已超过了传统概念的范畴。

　　从无到有，从既有环节到开拓新领域，团结激光希望成为整个产业里像管理大师德鲁克所说的“创造客户”的角色。最典型的例子是“百家激光连锁加工中心”概念的提出，这一理念更像是微观经济学经典的制造商“前向一体化”战略的加强版。万朝晖谈到这一战略非常兴奋，“目前已经通过独资、控股、加盟的方式成立了近50家激光加工中心，主要在湖北、广东及京津冀地区。”在控股或加盟的模式下，当地的合作者提供场地和营销渠道，团结激光提供技术和设备，为当地有激光加工需求但不具备设备购买能力的客户提供服务。“好比是汽车4S店，提供标准的激光产品应用。这样就可以提升激光产品的附加值，为公司带来良好的经济效益。”万朝晖对这一创新举措十分自豪，“一般连锁店多在消费品领域，在工业领域，我们绝对是国内首创。”

　　连锁加工中心是对目前中国激光产业链条的拓展，而实际上，团结激光也一直在谋求全产业链布局。团结激光2012年9月投资成立武汉团结点金激光科技有限公司，从事激光制造与再制造产品的研发、生产、销售。激光再制造技术的核心是激光熔覆，它通过在基材表面添加熔覆材料，并利用高能密度的激光束使之与基材表面薄层一起熔凝的方法，在材料表面形成与其为冶金结合的添料熔覆层，以改善工件表面性能。根据万朝晖介绍，目前我国役龄10年以上的传统旧机床（包括机床、转动轴承、大型零部件等）超过200万台价值有几万亿元，80%的工程机械超期服役，每年因磨损和腐蚀而使设备停产、报废所造成的损失逾千亿元。2010年中国工程院发布摩擦学调查报告显示，2009年全国因摩擦磨损造成的损失高达9800亿元，占当年GDP的5.5%。这为激光再制造技术带来了广阔的市场应用前景。万朝晖表示：“激光再制造技术是符合国家循环经济和可持续发展战略的绿色环保制造技术，在国家一系列优惠政策的扶持下，其应用范围将不断扩大。公司还将成立激光工程技术研究中心，进一步加大激光再制造技术在激光产业链布局中的比重。”#p#分页标题#e#

　　关于垂直一体化经营的利弊，有着20年财务管理经验的万朝晖做了全面的“冷思考”：

　　获得规模经济效益。上中下游产业链的每家企业可获得激光器的稳定供应与比市场价格优惠的供应价格。各家企业的负责人由总部派出，企业文化认可度高、管理效率更加优化；

　　节约研发成本。激光产业全产业链的垂直一体化为每家企业提供了对上下游企业的技术需求，可随时组织经营会议进行面对面沟通，真实、及时反映技术诉求，研发部门可得到真实的第一手市场信息，更有针对性地进行技术研发，从而降低成本的支出；

　　有助于降低采购成本和提高销售价格。产业链形成了一体化，必将削弱对手的价格谈判能力，产业链内各企业可协同降低采购成本，在销售终端上提升了议价能力，同时对外统一谈判而减少了中间环节的流转成本；

　　提升产品的附加值。垂直一体化可以保证激光产业链各环节的生产质量，高功率激光器相当于汽车的发动机，是核心技术，以此为基础生产的高功率激光设备相当于汽车整车，可为用户提供高品质的激光切割、焊接、热处理、熔覆等功能，而新创的激光加工连锁企业就是4S店，如上所述，为客户提供标准的激光产品应用；

　　带来行业的系统性风险。垂直一体化会让公司在激光行业中的投资额加大，提高退出壁垒，当激光行业整体低迷时会增加商业风险。俗话说“船小好调头”，垂直一体化经营则走的是规模化、集约化道路，经营模式转变难度较大；

　　管理水平的局限。产业链上各企业可能在经营管理、工艺技术各有侧重点，生产制造与终端运营的管理架构就不一样。制造企业的重心是生产质量可靠、技术先进的激光成套设备，而激光加工连锁企业看重的是营销网络的建立与优惠快捷的服务。

　　管理发力

　　激光产业是典型的高投入、高利润和高风险的技术密集型行业，以团结激光年销售额20亿元左右的体量，显然从核算型财务向管理型财务转型成为必然。而随着团结激光涉足资本运营和基金管理，财务管理工作广度和深度都在增加。“公司采用订单式生产管理，采购、生产、入库、销售与回款的各个环节均实行一对一跟踪管理，要求财务管理及时跟踪进度、精细核算，并且要合理安排库存、减少资金占用，及时核销研发成本。激光产业的主要研发风险是科技成果不能转化为生产力。团结激光每年用于科技研发的经费占销售收入的比例达到8%~10%，既保证科技研发资金的充裕，又不影响流动资金的使用。”2年前空降团结激光的万朝晖需要解决的问题很多，“我们成立了资金管理平台，统一协调激光产业链上各企业的资金需求。全面集中集团公司的资金信息，为集团决策提供支持；对各企业的资金实施监控，避免违反财务制度的资金支出。”

　　每年9月份，团结激光开始制订明年、后年的预算目标。万朝晖认为，将战略发展目标层层分解，细化到可以进行量化考核的绩效指标，进而公司的战略思想最终通过年度绩效考核体系落实到各个部门、各位员工身上，这才是实现战略落地的基本动作。同时，为了实时监控和及时调整战略和经营规划，万朝晖带领财务团队通过周、月度、季度和年度的系列评比考核，对公司各个层面的管理者进行及时评价，这样一来预算管理的弹性也就得以保证。万朝晖表示，明确目标之后，就是要明确责任。根据董事会提出的“节约每一分钱、用好每一个人”的原则，每位员工桌面上还必须贴着岗位职责说明书，都是结合业务流程专业化、具体性描述岗位的工作权责，是指导不同岗位的员工履行职责、开展工作的规范指引，并且明确完成哪些工作可得多少考核分，各项工作职责尽可能量化分值，对不能量化的指标，则设计具有个性化的态度及能力指标，与考核挂起钩来。

　　“比如，我们规定了会计编制报表必须在次月5日前报送，延迟一天扣5分，强调了及时性；报表上每一个错误扣1分，强调了准确性；漏报一次数据扣1分，强调了全面性；计算应纳税款错误1次扣5分，强调了规范性。”万朝辉更愿意相信流程，“我们对每项工作都确定书面化流程、具体实施流程，确定责任人并定期评估。并设计一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与绩效考核、奖罚措施等挂钩。这样，从流程到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。做好流程管理的最大益处在于系统分析了公司运行的所有工作流，对各项工作之间的相互衔接做出了非常具体的界定，让管理层不再茫然无序，让员工不会不知所措。现在公司执行的财务审批流程、预算调整流程、现场管理流程等都起到了良好的效果。”

　　谈及未来，万朝晖表示，志存高远的团结激光有很明确的“三步走”战略目标。“第一步是1995~2010年，这是打基础的阶段，我们已经走过去了；第二步我们是要争取在2010~2020年内做到亚洲第一，总销售收入实现100亿~500亿元；在第三阶段的2021~2045年，我们要实现总销售收入500亿元再到1000亿。在2045年，公司成立50周年时，集团总销售收入规模突破1000亿。集团员工从10000人增加到50000人以上，成为国际上有较大影响力的激光企业。”