企业研究院模式，实在为两个题目而存在，一是立异从何而来，二是企业要往何处走。无论是受追捧，或被抉剔，至公司擅于此道，小公司伎痒，从研究院中寻找动力。最首要的题目，无外乎角色、定位和职能上的厘定与划分。目前大多数企业研究院都是以技术钻研和产品开发为主，同时还有行业观察、市场追踪等功能。
这是一个有组织、大规模的立异时代。不管是产品立异、技术立异仍是模式立异，持续立异已经成为激光企业在市场摸爬滚打中争取生存和发展空间的枢纽要素。
然而，很多激光公司对研发部分的立场却总有“想说爱你不轻易”的纠结：经常只见大笔资金投入，但预计的研发目标和贸易化收益却遥遥无期，研发部分看上去总在做些与当前业务无关的事，甚至成为公司里最闲、最自由的人。但当看到企业通过研发立异实现跨越式发展、成为行业领导者时，每每又羡慕不已、心向往之，期望自己也能通过研发突飞猛进、创造未来……
事实上，通过具有颠覆性意义的研发而创造未来的伟大机构是真切存在的。好比20世纪从AT&T脱胎出来的贝尔实验室，就堪称是一个开创未下世界的伟大研发机构。在那里，先后产生了7名诺贝尔奖获得者。
1958年，美国科学家肖洛（Schawlow）和汤斯（Townes）发现了一种神奇的现象：当他们将氖光灯泡所发射的光照在一种稀土晶体上时，晶体的分子会发出鲜艳的、始终会聚在一起的强光。根据这一现象，他们提出了“激光原理”，即物质在受到与其分子固有振荡频率相同的能量激发时，都会产生这种不发散的强光--激光。他们为此发表了重要论文，并获得1964年的诺贝尔物理学奖。
不仅是激光，贝尔实验室发明成果还包括晶体管、硅太阳能电池、电脑操纵系统UNIX等，在通信方面的成就更是惊人。美国人有个形象的比喻：好莱坞是人类的造梦者，贝尔实验室则是科技的造梦者。
公司内部研究院模式，扮演的不只是现实和梦想之间的架桥者，还代表着公司对于行业领跑者地位和丰厚利润的强烈渴求。那么，如何建设高效运营的企业研究院，多快好省的实现企业期待的立异成果和贸易价值，对任何拥有研究院或预备创建研究院的激光企业来说，都是最为关心的议题。而通过梳理着名企业研究院的卓越实践，我们发现，让梦想照进现实，是有章法可循的。
当前，越来越多的中国企业意识到立异的重要性，纷纷成立自己的研究院(或研发、立异中央)，而之所以效果不佳，最核心的题目是其战略定位不够清楚，这是决定研究院生命力的根本题目。只有定性、定位(也可理解为使命和愿景)的基本题目厘清之后，才能清晰研究院要施展什么功能、搭建什么结构、研究什么题目、投入多少资金……
根据自身的愿景和定位，企业研究院可分为三种类型：战略型、技术型和混合型。
战略型研究院，是指研究跨度和服务对象不局限于本企业相关激光业务，而是侧重于经济社会、行业发展、发展战略、经营治理等偏宏观的主题，而非与企业主营激光业务相关的技术和产品立异，是一种类似于咨询机构的研究智库。
技术型研究院，以承接企业发展战略的技术立异和产品立异为宗旨，以此创造企业动态竞争能力和上风，实现可持续发展；主要聚焦于本企业详细业务领域的产品研发和技术立异，而较少承担企业或行业宏观政策和战略治理研究。
混合型研究院，带有战略型和技术型的双重性质，大多以技术型为主带有战略性研究职能。
研究院的组织架构与其职能定位、企业规模、产品序列等紧密亲密相关。规模大、产品序列多的企业，其研发部分本身就是一个庞大的体系。而要实现组织的精简高效，其架构设置要立足于和服务于研究院在组织中所承担的功能。
首先，从研究院业务部分架构上看，像大企业，具有全球化的竞争格式和工业布局，对海外市场高度正视，服务于这样的企业战略和布局，就需要有全球布局的研发中央，能适应不同的贸易环境开发本土化、个性化的产品。
其次，从企业研究院职能部分架构上看，中小型的研究院根据自身定位和业务属性可只设置业务分支，而不必设立单独的职能部分，相关职能归企业同一治理；而大型企业因研发部分体系庞大，通常要设立法人单位及较为健全的职能部分。
企业研究院的研究方向与企业发展战略和研究院职能定位紧密亲密相关，其主要研发方向不仅要涵盖当前核心激光切割业务，以维持企业技术领先的行业竞争力，也要包括未来具有发展远景的颠覆性的技术立异研究，以抢占技术先机并引领未来趋势潮流，使企业在快速变化的竞争环境中不断形成动态竞争上风。
持续立异的精神是企业保持动态竞争上风的灵魂，而卓越的研究院是企业实现有组织的高效立异的核心。一流企业的研究院在战略定位、组织架构、研究方向、运行机制等方面既有相似也有不同，但其对通过有效立异实现企业可持续发展的追求是一致的。因此，未来激光企业研究院将对企业的生存和发展产生更为巨大的影响力。
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