德国提出工业4.0后，美国也以GE公司为中心围绕“工业·互联网”为主题，开展了产业改革行动。两者提法不同，但都与“制造业”如何融合物联网创造“新价值”相关。日前，GE驻日本本部数码及工业互联网推进部部长新野昭夫和Accenture（埃森哲，全球最大的管理咨询、信息技术和业务流程外包的跨国公司---译者注）的执行董事会员、战略企划本部部长清水新就两者的关系进行了对谈。
事业转型战的开始
——首先，“工业4.0”、“工业·互联网”的定义是什么？两者的区别在哪里？
新野氏：
关于“工业·4.0”的定义，GE方面提出的“工业·互联网”的说法与工业4.0以制造业为目标的考虑方法是相同的。
简单地说，“工业·互联网”是将制造业与信息通讯技术融合，从而为客户创造新价值的一个组合。
清水氏：
文字上的定义与新野先生的相同。对于个别企业来说，“以增加新产品为转型目标”的行动应基于它工厂的实际运营状况。不仅只有互联网的世界，产业界的“数码革命”也在发生。我们不是要为客户提供取得价值为目的的“手段”，而是追求“成果”。对于商业数码化，现在的消费群体常用的手机等智能终端，与1985年当时的超级电脑时代相比，具有更强的操作性。而且，消费者也更加聪明，期待值也大大增加。
——除了消费群体的分类，是否还有一套完整的工业性分类流程？
清水氏：
工业分类也是将追求“过程”转变为追求“成果”的事业定位战略的开始。所以在当今数码化时代，模具侧的技术仍然是重中之重，即使“工业4.0·互联网”也不会将其改变。
工业4.0最初称为“信息物理系统”。德国从国家层面提出了工业4.0，想以此奠定“第四次产业革命”的基础地位。在这样的背景下，可以理解为“美国和中国制定了客户群体的分类，但德国将绝对不甘输掉现在开始的数码化工业转型”。
总之，在理解客户不是要“过程”而是追求“成果”的基础上，变革商业型态是最重要的事情。
——GE大胆改变了商业型态，从积累型变为成果型的商业模式，对制造的定义进行了改变，但如何去实现呢？
新野氏：
这也是公司文化改变的契机，是以前制造业5年甚至10年都未曾有过的危机感。我认为，GE已经拥有了硬件制造技术，再与其服务客户的技术进行融合，增加对客户的成果附加价值，并利用数码技术，会创造更多可能。
GE在几年前就已经提过“工业·互联网”的概念，但当时和现在的环境发生了变化，相应的，其内容也在逐步的修正。现在，一次为了响应大数据发展趋势的文化变革，还在继续进行中。
以制造品的“利用”为起点，生产出大的价值
——2016年4月，在德国举行了世界最大的产业机械展示会“Hannover Mess”(汉诺威工业博览会）。默克尔首相和奥巴马总统的参加，引起了世界上极大的关注。
清水氏：
Hannover Mess这样的制造业大型活动引起了广泛的关注，各国的关注点不仅仅局限于工业4.0的话题。
工业4.0，是在生产中产生自定义数据的商品制造，但是我认为这也仅是大环境中的一部分内容。我们的目标应该是以产品的制造、销售、利用、维护甚至于全部环节程序为基础的数据统计，这是基于实践基础上的一种搜集，说白了就是“硬件的操作完全掌握在信息化控制”。
——产品的全生命周期、程序的记录、统计，也是在运营基础上积累产生的价值吧？
清水氏：
制造品的数码化，是工业4.0和工业互联网的本质。由制造产生的“利益池（利益块）”，在廉价劳动力的背景下受规模和速度的影响，在逐渐缩小。
当今的经济是“资源的获取”、“制造”、“废弃”的循环，今后这种循环将被“制造”、“使用”、“反复使用”替代。也就是说，产品的消费不是最终的完结，而是如何利用扩大它的价值，这也是工业4.0之所以受关注的原因。
——日本科学技术的优势给人留下了深刻地印象，但在变革时期，发生在工厂里的变革是否真能实现，也是日本制造业很关心的一个大课题。
新野氏：
GE全球约有400家工厂，自动化生产也没有达到突飞猛进的程度，也还并没有像日本工厂那样进行改革。
但是，从传统制造业来看，要解答生产流程中这样那样的问题，最简单最快速有效的方案就是数码化。日本工厂已经在进行的改革证明，制造程序高效化可能就是数码化的意义。但GE的改革还不充分，无法顺利推动数码化的发展。在提高生产效率的同时，“改革”和“数码化”需要两者兼顾。日本的制造业，由数码化促使的进步，还有更多的空间。
制造流程的革新也要讲究方法
——制造业和IT的发展速度不一样，在二者进行结合时，应该要注意哪些问题？
清水氏：
设备投资和软件类IT的投资方式不同，据观察，如今一直通用的设备投资长期可收回方法已经不能通用，在这一点上，IT业和制造业已然趋同。
在制造业的变化中，产品的生命周期变短了，并且面临着不可预料的因素。正因为有这样的变化，我认为在制造业中普及数码化是必要的。比如说，丰田生产流程“改革”的本质就有用“粗而快”取代“慢工出细活”的意思，和如今的变革异曲同工。
——工厂的变革是不是也要这要考虑呢？
清水氏：
对于制造业来说，商品的好坏不是由一个会议讨论能完全定性的，一定要以“顾客不断使用后由顾客来决定其价值”这样的观念来思考。例如在互联网世界，为了迎合阅览者的兴趣爱好，媒体自然而然会选择推送一些带有个人感性色彩的定制型信息页面。
产业的问题也是这样。生产线上遇到的问题发生变动时，相应的要对数码知识认识、把握、洞察后再进行调整。
新野氏：
像GE这样的大型企业确实也迫切需要开始走上变革之路。市场改变的速度逐步加快，前景不甚明朗，从前的产品开发程序已经跟不上市场变化的脚步了。
GE现在还是追求以为客户提供完美产品为目标。现在可以说GE已经拥有了“6成以上的模型客户”。把模型给客户使用，再根据反馈进行修正，这样的循环链会提高生产速度，会让一些要求产品“粗而快”制造出来客户更为倾心。在这里，我们是结合了物联网，完成了生产文化的变革。
——GE这样的大型企业，为什么也选择重新创业呢？
新野氏：
与上面阐述的一样，“工业·互联网”是由于有了危机感才产生的变革，对GE这样的大公司，如何才能找到最适合的方式进行变革，是需要好好进行研究的，并且这是由上而下进行的世界性的实践。例如，以前开发一个发电用涡轮机需要花费5年时间，现在要求你一年就要开发出来。研发期限缩短了，相应的哪些研发流程、项目是可以进行缩减的，在对此进行深入的研究后，成果开发周期真的比原来缩短了一半的时间。
——除此以外，在实际业务中有文化变化的切实体验吗？
新野氏：
对于日常的课题，有专门小组从内部横向对新商品、新服务进行实践。例如，公司内有被称之为“Fastwork”的新品开发程序的学习，在培训中会讲解技术要领，在制品化的模范车间也进行了为期100天的试实施。
工厂则采用了分组策划的方式。虽说企业要求大家养成“从需求出发”的思维方式，但最初，GE的大部分人还是习惯从自身产品和技术的角度来考虑问题。这样的思维，从客户角度看容易理解，但实际上却不利于小组的成长。
因为受固有的企业文化影响，目前的变革只能是边反复边进行，企业的上层也只能无奈地说“总之先试着从实践中得到体验吧”。
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