上证报：您个人有没有偶像？或者特别佩服的企业家？

马新强：华为，任正非，任总和华为是我们学习的榜样。

上证报：您有最喜欢的书吗？

马新强：《平凡的世界》，我读了很多遍，对主人公是感同身受，对我影响也很大。

上证报：您的工作和生活严格分开吗？

马新强：我好像没有什么固定的休息时间，主要是工作，每周工作都会超过6天，没什么事我就到公司转转，习惯了。

上证报：工作之余，您有什么爱好？

马新强：没什么特别的爱好，偶尔打打网球，打得也不多，一周大概一次吧，主要是没有时间。


“华工科技马上20岁了，如同一个人，活力十足，但比以往更需要勇气，要勇于进化，不断突破自身边界。”日前，在接受上证报记者现场调研时，华工科技董事长、总裁马新强称他正在全力推动华工科技新一轮的转型。

在传感器、激光技术及其应用领域，马新强已耕耘了近三十年，被誉为“改变行业格局”的企业家。在他的带领下，华工科技拥有国内最先进的激光装备研发、制造基地，国内最大的激光全息防伪产品、传感器、光器件产业化基地。

转型的目标是为智能制造提供关键产品和解决方案。借助十多年来沉淀的传感器、光通信、信息追溯和激光加工技术，华工科技的“激光+系统解决方案”已经在汽车、工程机械、钣金加工等多个行业实现应用，正面向更多的客户推广。譬如，华工科技为武船打造的“智能产线”、“智慧工厂”已进入实施阶段，将实现全程无人自动生产制造。

“华工科技各业务都处在十分开放的市场环境中，产品不向高端、智能化转型，路会越走越窄。”马新强说，“希望不久的将来，人们提到激光智能装备、多功能传感器，首先想到的是华工科技。”

“三个凡是”打市场

“凡是不给客户创造价值的流程要删除，凡是不给客户创造价值的部门要撤销，凡是不给客户创造价值的员工要辞退。”

采访马新强之前，一个和他熟悉的人向记者介绍，作为教育部原部长周济的爱将，马新强是我国高校成果产业化拓路人的代表，他们是一个时代的标签。

马新强坦言，他就做了一件事——市场化，按市场的规律办事。

“好汉不挣有数的钱！”1990年，马新强主动申请进入校办企业华工高理公司，做一名销售。在此两年前，他因为在校期间表现优异，被华中科技大学挽留留校工作，在科技处做科技成果的转化。

这是一个不太符合当时潮流的选择。“还是有颗不安分的心，想好好拼搏一下，改变自身境遇。”马新强对上证报记者说。

真正改变命运的机会出现在三年后。1993年，由于产品质量等多方面原因，华工高理濒临破产，当时已任市场部经理的马新强主动找到学校领导，毛遂自荐出任总经理，并当场立下“军令状”——不增加一分钱投资，两年内还清所有银行贷款。

马新强开出的“药方”就是市场化。上任后，他一方面狠抓产品质量，另一方面加强市场开拓，用市场化的机制办事。一年后，华工高理实现盈利，并在1998年跻身中国电子行业500强。

多年后，马新强仍很庆幸自己“年轻的冲动”。在一次受邀回母校演讲时，马新强动情地对学弟学妹们说，自己当初主动找虐，就是一定要干出一番激动人心的事业来。

华工高理的成功，让马新强声名鹊起，他很快迎来了更大的机遇和挑战——1997年底，当时任华中理工大学副校长的周济通知他去华工激光掌舵。这家公司当年刚由学校的国家激光工程研究中心改制设立。

马新强的市场化打法遇到了障碍。面对财务统一等改革，课题组的部分老师不干了，原来他们只要完成课题就能拿到钱，现在要求是产品卖出去才有奖金。马新强的为难处还在于：他自己就是激光学院毕业的，不少老师都曾教过他。

那是一段痛苦的经历，但马新强熬过来了。

一年后，华工激光利润增长了近4倍，科研人员按比例从产品销售利润中提取奖金，研发人员通过“项目终身制”得到实惠，教授、博士们的收入提高了，市场化理念逐步深入人心。

在公司内部，马新强持续地贯彻市场化理念。他说：“我们在公司内从事的一切活动如研发、生产、管理所产生的费用，甚至日常办公费，其实都是客户买的单，没有以客户为中心，内部再热闹，再多亮点，也是自娱自乐。所以，凡是不给客户创造价值的流程要删除，凡是不给客户创造价值的部门要撤销，凡是不给客户创造价值的员工要辞退。”

“即使到现在，与沿海企业相比，我们的市场化意识还是有差距。”马新强对记者说，这其中有行业的原因，激光是一个偏上游的行业，和华东华南相比，武汉的产业环境相对滞后，“所以我们必须要超级奋斗，比别人付出更多的努力。”

“一门心思”搞技术

“我们都立足于一点：华工科技是高科技企业，我们不是买矿、买地，更多的是要买技术，投资智力。”

1999年，华工激光、华工高理等校办企业合并成立华工科技，马新强被委以总裁重任，并积极筹划上市。第二年，马新强成为当时最年轻的上市公司总裁，年仅35岁。

对华工科技和马新强来说，这是一次改变了命运的转折。“上市不久，我到美国和欧洲做了一次考察，真切地感受到了差距。当时正是中国加入WTO的关键时期，我们也开始考虑华工科技的前途，能够把这个事业往前推多久……”

考察让马新强看到了巨大的差距，如何赶上？学习！

机遇很快到来。2000年8月，澳大利亚ACS公司宣布将公开竞卖。这是一家全球排名第三的激光切割系统制造商，面向全球二十多个国家提供产品和服务，三分之二的客户在美国、欧洲，其母公司的财务出现了麻烦。

这是一场值得记录的交锋。竞买者来自日本和欧洲，尽管华工科技出价更高，但澳洲人却不肯卖给中国。“我们是中国的上市公司，为什么不信任我们？这分明是歧视！”面对不公平的待遇，文质彬彬的马新强据理力争，表现得相当强势。

最终，华工科技抱回了这个“金宝贝”，ACS公司的激光切割技术与等离子切割技术很快移植国内，我国在激光切割设备方面与国际先进水平的差距迅速缩小。三、四年后，在消化吸收先进激光装备生产技术的基础上，华工科技推出了国内首套国产化数控激光切割机。

“本质上我们针对的是技术资源。收购澳大利亚的ACS公司也好，与德国企业合作也好，同日本巨头合资也好，包括收购加拿大Attodyne公司，我们都立足于一点：华工科技是高科技企业，我们不是买矿、买地，更多的是要买技术，投资智力。”马新强对记者说。

差距客观存在，能高位嫁接是运气，不行又怎么办？自主研发。

2016年1月8日，北京人民大会堂，由华工激光联合华科大、法利莱、神龙汽车等单位共同自主研发的“汽车制造中的高质高效激光焊接、切割关键工艺及成套装备”项目，获颁“国家科技进步一等奖”。该项目实现了汽车制造领域中激光焊接、切割关键工艺及成套装备国产化，打破了国外在此领域四十多年的垄断历史。

“汽车生产流水线，每分钟产值都是几十万，经济效益决定了只允许成功、不允许失败，没有车企愿意给一个新手试错的机会。”华工科技相关负责人介绍说，在进入这个领域之前，就有好心人提醒，想闯进车身激光焊接的圈子几乎不可能。

难道就一直让外企掐着脖子，垄断市场？

经过大量的实验室论证和实验后，华工科技最终找到了合作伙伴。2009年，华工科技在神龙汽车全球招标中成功胜出，所研制的国内首条汽车白车身激光智能焊接生产线应用于标致508的制造。

此后，华工激光以优良的性价比获得了通用汽车、神龙汽车、广州本田、江淮、江铃福特等众多车企的青睐，目前激光整车焊接的国内市场占有率达到50%以上，今年还完成了国内首条新能源汽车全铝车身激光焊接生产线。

“公司每年将销售收入的4%至8%作为研发投入，成立以来累计开发新产品新技术260余项，新产品年均贡献率35.2%，申请专利168项，参与起草、主持国家标准制定7项。”马新强介绍。

高端市场一定是技术制胜。白色家电领域，华工科技的热敏感器件占据全球约七成的份额，是格力、美的等空调巨头的独家供应商；新能源汽车领域，公司的智能加热控制系统等已进入特斯拉、比亚迪的供应链；在光通信市场，华工科技在今年9月推出400G SR8光模块。这款面向2020年商用的高速光模块，目前已确认将于2019年一季度向国内外知名客户提供正式样品测试，华工科技由此成为国内率先进入主流运营商体系的企业。

此外，在激光加工领域，华工科技联合国内主流显示屏制造商，已推出适用于玻璃、蓝宝石、陶瓷、硅等多种脆性材料的整套激光解决方案和全面屏激光异形切割机，未来还将逐步推出OLED核心制程中的剥离设备和退火原型机。不久前，华工科技推出了国内首套12000W光纤激光切割机，加工厚度可达40mm，可实现1200孔/每分钟超速切割。

从“要我做”到“我要做”

“没有任何人能定位我们的命运，除了我们自己。”这是马新强的口头禅，他经常用这句话来激励员工——“华工科技人”。

接受记者采访时，马新强评价自己是一个能力比较全面的管理者。马新强的一个同事告诉记者，随着华工科技的发展，有人建议马总去读个博士，马新强回答，“作为企业经营者，读博士不如用好博士。”

“用好博士”的办法，就是给他们提供最好的平台。据介绍，2016年以来，华工科技先后成立了6个内部创客中心，让员工变成创业者，每个中心团队都独立运营，技术、市场都由员工说了算。华工科技提供平台，收益与创客团队按比例分配。

“现在这些创客中心都发展得不错。江苏的一个中心，过去只有几名员工，现在已经发展成百余人的公司，合同额一路攀升，经营负责人也从过去的产品线经理成长为当地的青年企业家。”马新强说，看到这些年轻人创业，他特别欣慰，仿佛看到了当年的自己。

“没有任何人能定位我们的命运，除了我们自己。”这是马新强的口头禅，他经常用这句话来激励员工——“华工科技人”。

马新强还以自身的创业经历来鼓励这些创业者，“对于从农村考大学到武汉的我来说，无资源，无背景，无资金，必须从没多少人干的事情里面发现机遇，把握机遇，靠我自己的双手打拼，实现人生价值。即使失败，也会积累起丰富的经验。”

在华工科技副总裁刘含树看来，马新强是希望通过这些措施激活公司的活力，“让员工从执行者变成自我驱动的创新者”，将“要我做”变成“我要做”。

在中国“人口红利”向“人才红利”转变的时代背景下，为完善华工科技人才结构，马新强制定了“补充新鲜血液”的规矩：从2015年开始实施“五年千人计划”，每年从“211”、“985”高校中招聘不少于200人的优秀毕业生充实到公司人才队伍中去。

在管理层级上，马新强推进扁平化。2017年6月，华工科技董事会换届，公司副总经理由6名缩减到3名，主要高管职务减少了4个，下属公司董事长都辞去了在集团的副总经理职务，“为了企业的效益，不要这个虚面子！”

让管理层下沉到一线，还解开了另一个“结”。由于多方面的原因，华工科技的激励机制一直不顺畅，早已成为公司发展的障碍，到了一线之后就可以“通过增量绩效考核”凭业绩拿奖金，上不封顶。“子公司有些老总去年的收入比马董事长都要高！”有华工科技高管向记者介绍。

“企业的竞争在人才，人才的竞争归根结底是机制与文化的竞争。未来，我们在机制上还要争取突破，让人才真正像江河一样奔涌向前。”马新强说。

追求利润之上的担当

“当我们造不出来这些东西时，他们就能把5块钱的东西卖成50块、上百块，甚至不卖给你。”

“我这个人不太看重钱，在上市公司老总中我的收入并不高，也没有股权激励。我是真心希望华工科技做大做强。”马新强说，1995年他的年薪就已经有10万元，足够一家人的生活开销。

马新强曾经有过赚大钱的机会。“华工高理脱困后，效益已经非常好，客户、技术都在我们手上，有人提过出去自己创业的想法，但是我觉得这背离了我的做人准则。”

马新强说，创业早期只是为了自身命运的改变，但当接触更广阔天地的时候，产业报国的想法会越来越强烈。

“华工科技成立以来的近20年里，我们有机会去做房地产，曾经有几百亩的商住地就摆在我们面前，是不是只要赚钱我们就去做呢？我认为还是要有超越利润之上的目标。”马新强对记者说。

这是一种传承。“我还记得当年老校长对我们提的要求：专心做好高科技。”马新强说，今年早些时候，他去看望退休在家的老领导周济，“我对老领导说，我们没有辜负您的期望，我们一直在做高科技的事。”

华工科技创造了很多国内第一，包括首套国产化数控激光切割机、首台高性能光纤激光器、首台工业级紫外激光器、超快激光器、首条汽车白车身激光焊接生产线……马新强表示，这些技术是华工科技的底气。

这些自主创新的技术，也是国产工业的底气。

“当我们造不出来这些东西时，他们就能把5块钱的东西卖成50块、上百块，甚至不卖给你。”马新强告诉记者，“2012年我们从国外采购的万瓦光纤激光器都要800万元，我们现在推出的12000W的切割机价格还不到400万元，光源、切割头的自制，大大降低了下游企业的采购成本，必将带来激光加工技术的广泛运用，推动中国制造业的转型升级。”

正是在这种长期的专注和努力下，华工科技在传感器、激光装备、光通信器件这些领域的综合实力已经做到了全球前列，光纤激光器、紫外激光器、超快激光器等一批关键核心技术的突破，让中国成为全球为数不多的掌握此项技术并拥有产业化能力的国家。

“一个企业，无论是立足本土还是影响全球，都离不开精神层面的东西。对华工科技来说，这个精神层面的具体体现就是‘代表国家竞争力，具备国际竞争力’。”马新强强调。