作为集团旗下成立时间最长的企业，在20年的时间里，华工科技在战略决策上没有出现大的失误，在大的机遇上能够比较好地把握，持续保持增长态势，靠的是什么？我认为是文化，如果将企业当成人的话，文化就是灵魂，任正非先生曾指出：物质资源终会枯竭，唯有文化生生不息。
在中国，尤其是近几年，企业无论规模大小，都在谈文化，但是真正理解并有效实施的并不多，华工科技在这些年的发展历程中，通过探索、变革，逐步成为一家借助企业文化促进自身发展的企业。
发展是硬道理，从成立以来，我们一直倡导以增长为导向的业绩文化，2008年首次提出“重利润大于重规模，重现金流大于重利润”的指导思想，这在强调高质量发展的当下，这样的理念较之大部分国有企业来说是有一定超前性的。如何去支撑这样一种以增长为导向的业绩文化，这些年我们主要做了这样一些工作：
一、企业文化变革为增长凝心聚力
在华工科技成立之初提出了“学习、创新、竞争、协作”的企业文化精神，但因为历史原因，旗下每个子公司都有他独特的行事风格和态度，逐步演变成一些亚文化现象，很大程度上制约了公司的进一步发展，在2016年之前我们一直徘徊在20多个亿没有太大突破。
在那个时候，我也意识到：文化绝对不是沉淀出来的，而是基于问题设计出来的，于是在2016年年初，华工科技启动了文化重塑，针对阻碍公司发展的“亚文化”现象，创新性导入以开放、专业、高效为内核的文化理念体系，并在不久推出《华工科技人共同行动纲领》，进一步完善了华工科技的行为识别体系。
在新的文化体系的推动下，员工精神面貌焕然一新，封闭研发、全面整合产业链上下游资源协同创新，划小核算单元、精准激励，一系列举措使得华工科技产品竞争力大幅提升，公司联合供应商锐科激光推出的12000瓦光纤激光切割机以国内外同行无法超越的性价比优势成为切割机中的“战斗机”，面向新能源汽车开发的国内首套电池托盘自动化系统，我们用9个月的时间PK国外对手2年的设计交付时间，展示了中国创新加速度，我们联合美的合作开发国内首个防干烧传感器、5G风口之下，我们与华为协同创新，率先获得国内光模块首单……类似这样的案例还有很多，通过这些我们可以感受到，文化就是个人和组织的粘合剂，我们要通过先进的文化理念去感召、聚合有识之士，要通过好的机制，好的文化氛围让他们和公司成为利益共同体，分担风雨、共享阳光。
二、“以市场为导向，以客户为中心”的组织架构、人员结构优化为增长护航
围绕三个凡是，我们重点做了三项工作：一是推倒“金字塔”式的科层制组织架构模式，推行“平台+事业部”制的扁平式架构，进一步划小核算单元，提升对市场、对客户反应的灵敏度；二是完善以战略为导向的营销组织架构，强化“营”的功能，组织专人行业分析，找准市场和产品方向，组织系统化的市场开拓；三是通过强化考核、自动化改造、精益生产进一步优化人员结构，推行一人多岗，提高人均效能。
三、好的产品、好的市场、好的管控创造有质量的增长
好的市场就是要重视优质大客户、海外市场开拓、战略性新兴产业的开拓力度；好的产品最核心的是要高毛利、高附加值，客户满意。为此，我在内部要求一把手必须是产品专家，必须始终是客户利益的代表者、是客户需求的准确把握者和提出者，必须亲自抓产品规划。同时，围绕高端制造、服务型制造补齐短板。
好的管控重点要做好供应链管控，费用管控以及存货与应收帐款的管控。去年，华工科技在供应链管控上取得了一定的成效，公司审计部以采购为抓手，通过制度化、流程化，引入充分竞争，大幅降低了采购成本，同时与优秀的供应商形成战略合作伙伴关系协同创新，支撑产品竞争优势。成本涉及到的是内外资源的整合，是经营问题，费用则是内部资源的支出，是管理问题。费用管控重点是管理费用、销售费用、财务费用。应收、存货管控是否到位，直接影响到利润、现金流。要管控好应收和存货，一是要加强市场研判，加强部门间信息传递的及时性、准确性，加强合同风险管控；二是在设计考核方案时要导向明确，将应收账款和存货周转率定为关键考核指标，加大权重，并要细化KPI，将责任层层分解和传导，形成人人有责的全员控制链。
“行之力则知愈进，知之深则行愈达”，对于企业来说，没有大企业、小企业，没有老企业与新锐企业之分，只有进步的企业和不进步的企业，在发展中总结经验、不断反思、勇于变革，就一定能激活蕴藏于理想之中的创造力量，迎来生机勃勃的发展气象。
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