在小米、乐视这样的公司诞生前，消费设备行业里做用户体验研究最牛的企业要属诺基亚了，在诺基亚，有七八百人专门做用户体验研究；在B2B业务领域，像戴尔这样的大企业，也会定期与客户展开面对面的访谈。但互联网公司正在颠覆这样的研发模式。

　　万千人参与的研发

　　互联网公司会先做一个简单的产品让用户下载使用，但在每个页面里都会埋一些代码，用户一打开页面，信息就到后台了。用户在这个网页停留了多长时间，页面往下滚动了多少……随着用户鼠标的滚动，数据源源不断地被传递到后台。

　　当乐视开始研发机顶盒和电视时，这样的互联网技术被引入研发流程。乐视研发人员发现，用户在注册页停留的时间很长。

　　“我们就知道注册页面有问题了。” 负责研发业务的乐视TV高级副总裁梁军说。原来乐视希望在用户注册时一次性把信息都收集齐，再进入播放页面。但互联网用户最大的要求是先降低门槛，过段时间非要他什么信息再给他发个信息“勾”他。

　　发现这个问题后，乐视研发人员晚上加了个班，系统被升级了。第二天，用户注册流程就简化了。

　　“我们就是这样每天、每周、每月小版本、大版本地不断升级。”梁军说，“其实贡献最大的是用户，但用户自己都不知道他们为此做了贡献，因为他只要用就行了——比如，一个应用今天下载了1000个，1个月后发现只有10%的用户在用，企业就得想办法看看它是怎么回事。”

　　再往后，小米和乐视这样的企业都建立了论坛、微博和微信。互联网公司的老大们、工程师们，每天都泡在论坛和社交网络上与用户交流。乐视还为此建立了一个组织——用户体验中心，任务是把用户从这些渠道中反馈的各种问题列出优先级。那些反映强烈、反映多的问题，优先级自然就高；有时问题太杂的话，也可以发起个网友投票，让用户参与到决策。根据优先级，乐视再列出未来一、两个月公司要推出的产品版本。“你会发现，用户的需求和你的产品之间不断滚动，产品的用户体验和满意度就会在细微之处发生变化。滚动时间足够长的话，产品就越来越符合用户的要求。” 梁军说。

　　在乐视研发走过的这两年里，梁军发现，用户的反馈是千奇百怪的，除了对产品技术的各种要求外，他们还在意很多企业想不到的细节。

　　“你也不知道他们哪里有那么多时间，他们会把乐视盒子拆开，拿出电路板告诉你，乐视的板子是绿色的，山寨板子也是绿色的，而小米的板子是深蓝色的，所以小米的质量更好。” 梁军回忆说，“实际上，板子的质量不是颜色决定的，但用户对于好和不好的判断都很感性，他们有自己的参照系。所以，我们也要抛弃过去那些量化测试，让用户给我们找参照系。”后来，乐视立把板子弄成了很有质感的黑色。乐视最新推出的电视，采用了聚碳酸酯透明背板，这样的效果是，内部电源板、智能板、走线、背光驱动板，每个细节都可以清清楚楚地看到。

　　在加入乐视之前，梁军在联想工作。那时，他接触用户的渠道是代理商和客服中心。“很多信息是在产品上市很久之后你才知道的，而用户购买决策的感觉和状态都在你的体系之外，你可能无法收集到这些信息”。但现在，用户都知道到微博、微信找到一家企业的老大。

　　“联想集团董事长杨元庆没有微博，和雷军、贾跃亭比起来，他无法体会到天天挨骂的滋味。”梁军说，“未来所有管理者都要习惯用户直接‘修理’你。”用户跟企业之间的距离，也就是眼睛到屏幕的距离。

　　更智能的制造

　　在研发进程快速迭代的同时，制造流程也变得不同。在乐视电视制造车间，除了后盖以外，全部流水线都是机器人在工作，其中一台机器人是全球首创的“激光切割机器人”。

　　怎么样让电视外边框没有缝隙，就像苹果产品一样？唯一的办法就是在制造时像苹果一样使用铣床，但全球所有工厂都没有这么大的铣床。后来，大家想到了激光切割技术。

为此，乐视电视的代工厂鸿海集团在全世界找了很多设备制造商，希望去设计这样的机器，可是没人愿意，因为市场上从来没有过这样的需求。最终一家企业答应试一试。设备制造出来了，有房子那么大，不像是加工电视机的，倒像是加工精密设备的，造价好几百万元。

　　在乐视电视制造现场，人们可以看到：激光切割机器人上的一个激光头先沿着电视周围转一圈，采集数据，然后再换上激光切割头，带着火星在电视周遭“转一圈”，一台台边框无缝的电视机就被制造出来了。

　　“有人说，互联网企业就是这么追求产品的极致，但实际上，我们这是被用户‘修理’出来的。”梁军说，“用户对互联网产品的挑剔程度，远远大于传统厂商。”

　　现在，很多互联网公司做硬件产品，愿意采用海外零部件也是这个原因迫使的。“我们要给用户带来最新的刺激感，而这种东西往往是海外部件公司愿意做的。相比之下，国内厂商更愿意做成熟产品。”梁军强调。

　　除了更智能的制造，还有更智能的供应链管理。

　　直销模式起家的戴尔，多年来建立了先进的IT供应链系统，这套系统是全球很多企业膜拜的，它保证戴尔在这么多订单、这么多配置和客户需求的情况下，怎么在零库存的前提下及时把产品交付。通过信息流管理物流，利用信息技术全面管理生产过程，每隔20秒就汇集一次订单，订单涉及的各种零组件会实时传递给上游供应商，然后戴尔会按照订单进行生产。

　　“我们不像传统企业，根据市场需求进行预测，再做计划，批量定制产品。”李毅说，“这大大降低了库存，提升了供应链效率。现在戴尔的库存时间只有7小时。”