田中金属加工（上海）有限公司董事长、总经理 王洪军先生

 

在中国，当很多人还不太了解柔性制造生产线（FMS） 是怎么一回事儿的时候，有人已经可以实现95% 的设备开动率、人均500 万元以上的产值。敢于果断投资做第一个“吃螃蟹”的人，并为十多个行业的知名欧美企业提供金属切削精密零部件生产加工配套，究竟是怎样的一个人物能有如此大的魄力，他背后的故事又有哪些？为此，我们走进田中金属加工（上海）有限公司，董事长、总经理王洪军为我们解开了谜团。

 

每一场经历 孕育着后来的成功

 

16 岁开始钻进艺术热的王洪军似乎与现在身处的装备制造业搭不上边，但其实人生的每一次经历都会丰满你的思维和视角，为日后的某一天打下伏笔。“下乡三年零八个月返程后，从事宣传干事一职。”王洪军回忆道，此时在我们面前的他，虽然一身整洁的工装服，但眉宇神态间依然掩盖不了浓浓的艺术气。“那会儿，我的月工资42.81 元，刚够女儿一个月的口粮”。跟随中国及韩国两位师傅学习了园艺和漫画，有了点儿本事的王洪军开始在业余时间捣鼓起为家具画画上色，由于手艺不错，开始有人慕名前来找王洪军画家具。“第一次利用周末挣了7 元，这之后，一批批写字台、大衣柜、高低柜打开了我从商的小窗。”

 

之后因为发现衣镜的需求，并意外在佳木斯找到成本远低硝酸银的真空镀铝的镜子，凭借在镜子生意上的商人嗅觉， 王洪军不断为人生的第一桶金积攒坚实的基础。从画家具开始，王洪军爱折腾、擅长观察和思考的性格开始显露无疑，“我们当时所处的丘陵地区，镜子的运输非常不便利，随着订单量的不断增加，摩托车运输一次只能背十面镜子已远远无法满足，效率的问题开始令我陷入思考。”一次偶然的机会， 王洪军购进了单位淘汰下来的单排座客车，依然凭借那身捣鼓劲儿，愣是摆弄上路了。

 

接着的“转型”自然与车有关，当然镜子的生意依然没有完全结束，交由老伴负责，应验了在后面的采访中王洪军和我们不断提到的“鸡蛋不要放在同一个篮子里”的市场策略。“开了2 个月小客车送货，有人提出向我收购这部二手车， 且利润不菲。”聪明的王洪军继而转攻车市，并再次获得成功，之后进军汽配行业自然也变得顺理成章了。当时王洪军所在的地区仅一家国有、一家集体以及王洪军的个体经营店。“10000 多个配件品种，齐全的产品规格及价格把当时的国有企业逼得都受不了。”而真正成就第一桶金的应该是在此之后， 通过对市场走向的有效信息收集，王洪军的汽配生意如日中天，最火的时候有六家店。接着开始盛行客运面包车，王洪军凭借敢于尝试及创新的精神又一头钻进了汽车修理，并开创了不少汽车修理史上的先河……

 

谋定而动 剑指百年企业

 

在摸爬滚打的一路上，追求独特创新似乎成了王洪军的标签。“1993 年在黑龙江成立集团公司，为家乡生产、销售煤炭。”这之后，依然如之前的故事一般，捷报频传，名利双收。“在一个地区的生意做到了顶峰，我却陷入了思考—— 如何长驱持续的发展、如何传世？”。这个问题在王洪军的脑海中百转千回，“孩子教育”这稀松平常的四个字撞击着他。1997 年，从自己的2 个孩子开始，王洪军在查阅了大量的教育资料后，选择了移民加拿大让自己的孩子接受西方教育。

 

2002 年，从加拿大回国的王洪军得知有一家在上海的日本加工企业（田中金属）正处关门停产中，一直以来，想去上海看看的念头也时常冒出。“工厂的里面贴满了法院的封条， 一片沉寂，看门人说已经停工半年。”王洪军趴在窗户上往厂区眺望，这一望扭转了这家传承了三代人的企业的命运，“我发现里面好些样子不同其他普通车床、铣床，还自带电脑控制， 那会儿根本不知道数控机床。”但王洪军却凭着一贯的眼力劲儿，认为这东西就是未来制造业的大趋势。

 

当时的田中金属不比王洪军之前的几次创业，亏损1760 万元、欠员工工资500 多万、停水停电多日……这些似乎并无法阻挡他奋勇一战的决心，“当时还有好几家日本公司也在询盘有意购买田中金属，我做事儿比较痛快，就成了。”起初在朋友们的一片质疑声中，“艺术和技术完全两码事儿，订单在哪儿？人在哪儿？ 设备好的还是坏的？……”王洪军这个机械加工的外行却有了要把田中金属发展起来的倔强劲儿，一是坚信日本田中家族三代人经营传承下来的企业一定有着很深的技术积淀、二是也思索着如何让这家企业成为百年企业、精加工专家。

 

“盲目做大做强不如做长，买下田中这家企业的时候，我就定下目标——简单产品不做，要做就做复杂的。”王洪军回忆道， 虽然前期很困难，但熬过去了以后就会不一样。现在活得这么好， 在小批量多品种加工领域游刃有余，是因为重视前期投入，并深耕积淀许久，这个漫长的过程没有速成，至少3-5 年或者更久。

 

祸不单行，2003 年赶上非典、厂房漏水、30 多台设备满是油污。从整修厂房开始，清理设备、启动机床、研究市场。即使面临重重困难时，王洪军依然有条不紊、循序渐进。把基础工作理顺后， 开始考虑如何发力。“那会儿，移民加拿大倒成了一个优势”， 了解北美市场，尤其是汽车制造业。王洪军开始挨家拜访寻求订单机会，并从轴类零件生产开始慢慢起步。“2005 年田中金属开始扭亏为盈，并立下争取年销售额在1000 万元的目标”，王洪军估计也没有想到十年后的今天，田中金属光是一个月的销售额就能达到当初一整年的量，2014 年全年的销售额已经可以做到1.5 亿元。

 

凭借马扎克FMS 顺利进军小批量多品种加工领域

 

“田中金属之前停产倒闭的一大部分原因与其业务定位有着莫大的关系，仅用车床做小回转件，非常单一的产品线，造成接单能力较弱，当时还没有加工中心。”为了改变业务模式，2005 年， 王洪军购进了第一台加工中心（日本BROTHER），开始招人研究复合加工，接单能力迅速提升。随即，刚性比较好的马扎克VERTICAL CENTER NEXUS 410、VERTICAL CENTER NEXUS 510 加工中心也陆续进驻工厂。

 

2008 年，一家美国做阀体阀块的大客户的出现使田中金属在小批量、多品种的复杂加工上有了质的突破。“这家美国客户每天会收到全球供应商发送的70 万件的零部件，零件数量非常庞大。当时我一看这阀体阀块有3000 多个品种就喜欢上了，非常希望可以成为他们的供应商。”王洪军至今讲起这段经历时，依然充满斗志。“我们花了五年的时间潜心于复杂零部件的加工研究，这五年根本不赚钱。由于没有经验，零件报废时有发生。在当时， 我们的美国同行已经启用6 个工作台的加工中心，我们却因为装夹不到位或频繁更换夹具而与精度失之交臂，1000 多个尺寸， 600 多个孔，用立加来做，最多32 把刀，光是第四轴都得翻三次， 三轴则需要翻六次，只要一次没翻到位，就全部前功尽弃。这一报废就是10 万元，厉害的时候直接损失高达30 万元，吓得当时的工程经理都直掉眼泪。检验成本、生产成本、制造成本……不计其数。”而这却没有令王洪军有半点退缩，他依然在寻找谋定而动的机会。

 

当三轴加工中心面对小批量多品种加工再也做不出利润时， 却在一份资料里看到了马扎克的柔性生产线（FMS），这条已经在全球成功装配了2000 多条的柔性线，应该算非常成熟的应用。经过几次在展会上对FMS 的观察、原理了解，王洪军一直苦于“小批量多品种”的复杂零件加工难题迎刃而解——4 台小巨人HCN5000 卧式加工中心+2 个装卸台+FMS 系统组成的马扎克国产化的小巨人FMS 柔性线开启了田中金属的加工新时代，更为王洪军的百年企业大计奠定了坚实的基础。

 

柔性制造系统FMS（Flexible Manufacture System）：也称之智能化生产线，是由若干个柔性加工单元（至少一台加工中心及自动上下料等组成）通过自动化传输连成一体，由中央控制计算机等即可构成一条柔性生产线。马扎克的FMS 是一个典型的少人化系统，其自动线根据MMC-Web 服务器的日程表自动运行，通过夜间无人运转，可提高产量并有效降低加工费用，该系统是一款高效开放并基于因特网的软件。系统运行可靠、易操作维护。马扎克FMS 系统内的各加工单元、自动物流传输线、托盘库、自动排屑系统等均由总控制台控制。同时，这些单元之间又可独立运行，保证系统停机不停线。

 

“值得一提的是，马扎克的FMS 系统采用的是高速运送托盘而非机械手臂，托盘输送机构采用AC 伺服电机，大幅度减少托盘运输的循环时间，即使是加工时间较短的工件，也能有效降低加工中心的停机时间。”王洪军介绍说，“从最初的单层托盘系统，到后来的双层，现如今我们已经可以实现最多三层托盘交换， 从而大大提高了系统效率。”

 

小批量、多品种生产一直是个世界难题，涵盖计划、管理（工厂生产中的看板管理、运营管理）、生产及各流程。“我们现在的产品涉及在航天航空，火车、汽车、船舶、医疗、电子电器等十几个行业，主要为欧美知名企业做配套。鸡蛋不能放在一个篮子里，因此，在今年整体形势一片不佳的情况下，我们还是增长了50%。当然这与FMS 的成功运用密不可分。”

 

 

转变观念 中国制造也可以拥有话语权

 

前几年中国制造开始担忧不断上升的人力成本，加工优势逐渐减弱等等。这其实并不算什么，我们真正忽略的是在与国外同行的较量中，效率被甩开了一大截， 同时质量成本高，检验过程的耗费亦不菲。在学习精益生产、六西格玛的同时，忽略了这些理论的精髓。“马扎克给我们上了很好的一课，每年总共有8760 个小时，我们现在只用了2000 多个小时，还有6000 多个小时怎么用？智能化程度必须要上去，同时还需要不断学习，跟上发展。”

 

王洪军带我们参观正在全力运行中的FMS 柔性线时介绍说，一个工作台上可以放几个品种进行加工，大批量也没有问题。“中国制造业的人均产值在50 万元已经非常不错，我们现在可以达到人均500 万以上的产值。现在就这条FMS 线，我配2 个人就够了，上千万的产值。当然你必须得走过之前的五年或者更久，把应用练熟了，但这并非轻易能玩好的。中国制造业一直大而不强最关键的一点是大家都喜欢做大批量的简单的，而非高技术含量的， 这自然容易被替代，出现更低的价格。同时，我们不少同行普遍不喜欢前期的大投入，但真正想要进入国际市场并非凭借侥幸。我们现在给14 家世界500 强企业提供配套，今年又新增2 家。市场是你想像不到的大？当然进入市场有一些窍门”。

 

在走过的这十多年间，对王洪军而言， 每一天都充满挑战。譬如一台设备一天会换几次型，需要熟知十几个行业的国际标准，“我们淘汰掉的员工，在其他企业还是非常优秀的。”田中生存得这么好是因为王洪军一直在做别人做不了的事儿。前年，德国徕卡（Leica）显微镜事业部要关掉德国的精加工车间，在中国选了十几家供应商，田中金属是这些供应商中间最后会面的一家。当时38 岁的徕卡总裁问了王洪军一个问题：中国目前最大的挑战是什么？

 

“中国目前有两大挑战：第一：中国和德国是截然不同的，中国城市进程化非常快，和农村的差异巨大，农村的大量土地不断被荒废。而德国的城乡差别非常小， 农村反倒比城市要富。作为一个政党、一个国家，最大的挑战是14 亿人口吃什么？ 第二：中国是制造大国而非强国，我们只能模仿却无法超越，我们国家是一个点而非一个面，现在政府也意识到了企业转型、产业升级，而这些的核心在于人，人才。我们国家的人才都在军工企业，因此这是一个点，不是一个面，也正因如此，造成了大国非强国的现状。”

 

徕卡总裁非常满意王洪军的回答，并称他极具国际战略眼光。田中要真正谈得上转型升级，就是从2012 年徕卡项目转移的时候，“300 多个品种从德国全部转过来， 却只给我三个月时间，从研发到生产。这挑战太大了！德国方面派了质量经理、采购经理、包括技术专员。我们花了100 多万的培训费及不断的摸索，终于令挑剔严谨的德国人竖起了大拇指。”

 

徕卡是丹纳赫集团（Danaher）旗下的一个公司，“当时瞄准的是丹纳赫集团旗下的又一家美国的医疗巨头贝克曼库尔特，与徕卡合作就意味着进入了整个丹纳赫集团的采购名单。”之后凭借徕卡项目上的出色表现，田中金属一共进入了20 多个高端制造领域，这都与王洪军最初的商业头脑有关。

 

在商场上不断获利的王洪军，依然心系最初曾被“孩子教育”问题的撞击。现在田中金属在黑龙江设有校企定点培训基地，王洪军将这未来的一代称之为“机床的保姆、精加工的专家”。“老板与企业家的区别，老板是等未来的，企业家是改变未来的”，社会责任由此可见一斑。

 

谈及未来，“准备在北美建立研发和物流两大基地，不论是德国还是美国，最终都会卡在物流的问题上。准备在北美设两条柔性线，直接和美国同行竞争。贸易摩擦、贸易壁垒都不再是个事儿……”采访的尾声，踌躇满志的王洪军，似乎还有言不尽的梦想和国际战略眼光。

 

在哈佛商业评论的《王者3 法则》中， 通过对几百家长期表现突出的卓越公司的成功分析，不外乎三个法则：品质优先于价格，收入优先于成本，没有其他法则（所有必要的改变都必须遵守前两项法则）。这是王者们的共性，很高兴，在中国的制造业，我们看到了冒出尖儿的田中金属， 虽然在“百年”的道路上，王洪军和他的梦想才启程，但却在不断弯道超车，用智慧和创新为“中国制造”代言。